HR破局：思维一变天地宽

人力资源管理是一项理论性、技术性都很强的工作，这也是很多“半路出家”的人力资源工作者“底气不足”的主要原因。

但在实际工作中，有时也存在另一种极端情形：部分科班出身的人力资源工作者（以下简称“HR”）容易陷入传统模块思维，遇到问题时，仅仅从人力资源管理的角度去看问题，不能从业务视角或者问题本身去思考，于是经常会和业务部门产生大大小小的分歧，或者被业务部门的人员吐槽“钻牛角尖认死理”、不接地气、不懂业务，甚至有可能导致企业管理者对HR的价值产生怀疑。

其实对于HR来说，无论是科班出身还是“半路出家”，都不是最重要的，决定一个人是否适合从事人力资源工作的，往往是思维方式，正所谓“思维不变原地转，思维一变天地宽”。

从人力资源管理的角度来看，伪造毕业证大概率可以认定为“试用期不符合录用条件”，当然，这需要结合企业在招聘广告中要求的学历条件以及《求职申请表》中个人填写的学历等综合判断，也可以从“甄女士存在欺骗行为，使得企业违背真实意思表示做出了错误的录用决策”的角度，请求认定双方签订的劳动合同无效。如果按照这一思路处理，A公司以“试用期不符合录用条件”解除与甄女士的劳动关系，在法律层面没有任何瑕疵。

如果站在业务部门的角度考虑，招聘主播的目的是进行商品销售，而商品销售的岗位是高度结果导向的，绝大部分情况下，学历高低不会对销售结果产生显著影响，创造业绩的能力才应该是企业关注的核心。既然事实已经证明甄女士的工作能力很强，那么就可以认定甄女士能够胜任主播岗位，又何必在意其学历到底是大专还是高中呢？

HR在处理这件事时，应该跳出模块思维：

★人力资源部门存在的价值是为企业健康发展提供有效支撑，同时保障各项管理政策的合规性。在合规且符合企业价值观的前提下，只要是有利于业务发展的工作，人力资源部门都应该积极推进。当然，也要考虑投入产出、管理基础等因素。

★在设置录用条件时，务必认真审核每一条录用条件与岗位胜任度、绩效之间的关联性，只有对岗位胜任度、绩效形成实质性影响的内容才纳入录用条件；尽量不使用学历、工作年限这类刚性条件，以免错失那些学历不高但是“战斗力”较强的优秀候选人。

★针对试用期内的员工，人力资源部门要加强沟通，及时了解新员工在新的环境中的工作感受，解答新员工可能遇到的疑问，向用人部门负责人反馈新员工的诉求，而不是将新员工交给用人部门以后就为自己的工作画上句号。

★人力资源部门和运营部门配合，认真梳理各项业务流程、规范，及时清除那些滞后的、不符合业务实际的规范和要求，在合规的前提下保障业务的健康发展。

遇到此类问题，绝大部分企业的常规做法是对出现差错的员工进行处罚，或者扣除一部分绩效薪酬。处罚是否能够起到警示作用，从而让业务人员减少出现此类错误的概率？

事实证明，处罚对这类错误行为并没有产生显著的效果，类似的工作纰漏仍层出不穷。有些管理者无奈之下甚至要求人力资源部门加大处罚力度，希望通过严厉的处罚来提高员工的责任意识。

从传统人力资源管理层面看，出现此类问题后，大多数企业的人力资源部门会按照规章制度执行处罚，之后这件事也就结束了，如果下次再出现差错就继续处罚，或者累计一定的次数或到达损失标准时单方面解除员工的劳动关系。

从传统模块思维看，企业和人力资源部门的这种处理方式“没毛病”，但也绝对没有起到解决问题的作用。如果HR能够跳出模块思维，从企业健康发展的角度来看待此类问题，就可以采取完全不同的处理方式：应用绩效改进的理念，和公司电商部门、运营人员共同对商品上（下）架、库存确定与修改等业务流程进行审核，找出整个业务流程中容易出现问题的环节，进一步优化这些环节，比如开发相应的接口，与供应商的供应链系统自动关联，以此解决库存实时更新问题，而不是按照传统方式进行人工核对、修改。通过自动关联供应商的系统这一动作，建立起长效机制，从根本上杜绝此类情况的发生。

HR在处理此类事件时，需要将视角从改变人转为关注环境因素：

★在经营过程中出现各类问题时，首要任务不是追究责任，而是要迅速化解问题，避免对客户和经营生产工作以及企业形象造成负面影响。

★有些问题确实是因为个别员工工作疏忽、责任心欠缺所致，对此类员工，企业有必要通过教育培训等方式不断提高员工的责任意识，对出现业务差错的员工进行一定形式的处罚，但更为重要的是，务必从制度、流程的角度去完善各项作业规范，既治标也治本，从根源上遏制问题的发生。

★针对绩效异常现象的处理，不能仅仅就事论事，还要做一些“额外的动作”，举一反三。比如梳理其他流程、业务上是否也存在隐患，将风险消灭在萌芽状态；集中相关人员对绩效异常现象进行复盘，从中总结经验教训；还可以在此基础上开发形成企业内部的真实案例，用于对员工进行培训，提升员工发现问题、解决问题的能力。

这次谈话让刘女士意识到，公司的人岗匹配工作存在一定的问题。人力资源部以此为契机，在全公司开展了一次员工满意度调查，调查内容涵盖了薪酬福利、培训发展、企业文化、办公环境等多个方面。调查结果显示，员工的归属感整体较高，对公司提供的各种福利满意度最高，但也有多位C部门的员工反映内部部分岗位分工不够合理、个别一线管理人员缺乏责任担当等问题。

人力资源部根据满意度调查中发现的端倪，与C部门的部分员工进行了个别访谈，进一步了解核实情况。在呈报给公司管理层的调查报告中，人力资源部对员工反映的问题进行了专项说明，并建议对C部门的一位基层管理人员进行岗位调整，明确C部门部分岗位的职责边界，同时也欲对小周的岗位进行调整。管理层采纳了人力资源部的建议。半年后，人力资源部再次对C部门的员工进行个别访谈，员工均认为针对该部门所做的调整取得了一定的成效。

★员工考勤出现异常，很多企业可能只会单纯强调加强考勤管理，或者一律依照规章制度扣除一定的薪酬。但在本案例中，Y公司人力资源部主任却通过与当事人的谈话，以及由此开展的后续满意度调查，找到了隐藏的问题，进而从公司层面采取干预措施，及时控制了可能产生的不良影响。

对照上述3个案例中人力资源管理者对事情的处理方式，相信大家能够发现差距：在面对类似问题时，以模块思维行事者往往就事论事，而冲破思维牢笼者则能够由表及里发现问题的本质并及时清除隐患。

诚然，HR应该在专业能力上不断精进，持续提升专业技能，但是在面对实际问题时，却不可过于僵化，单纯照搬理论知识。很多时候，HR必须大胆跳出传统人力资源管理的模块思维，从业务角度出发，从人性角度出发，用发展的眼光看待问题。当你真的跳出传统模块思维的牢笼时，你会发现，思维一通，一通百通。