如果绩效考核在设计上、运行上、激励上存在问题，可能会发生以下状况：
追求高绩效，却奖励做表面文章的人；
考核以业绩为主，却往往凭主观印象；
鼓励创新，却在处罚敢于创新的人；
鼓励不同意见，却在处罚发表不同意见的人；
按章办事，却在处罚坚持原则的人；
鼓励勤奋工作、努力奉献，却在奖励不干实事的人。
相信这些状况并不是企业或大多数员工想要的结果。但这却是很多企业在实施绩效考核时存在的真实问题。很多人都会回答：同样重要。考核以结果为导向，但没有好的过程不可能会产生好的结果。我常常听老板们说：我不看过程，我只要结果。给我结果，具体怎么做，你们决定。经典小故事：从前有只羊，每天干8个小时的活。一天，主人告诉它，多干活有奖励，于是它每天干10个小时。然后，主人每月把它身上的羊毛剪下三分之一。年底到了，主人给它织了件毛衣，告诉它：“诺，这是你的奖励，明年继续努力吧！”羊很生气，把它的故事写成童话，起名叫绩效工资！对剩余价值的再分配，还是对增量价值的再分配？这是传统绩效与现代绩效的最大差别。因为以结果、量化为鲜明特征的KPI考核，具有不能全面反映员工工作表现的局限性，加上在客观操作上，很多有价值的工作无法实现真正的量化管理，因此，为了追求评价衡量的全面性、整体性，将一些行为能力指标（如责任感、敬业精神、沟通能力等）与KPI指标进行搭配，形成一个看似全面的拼盘，但实际上，他们是不可能在同一周期使用同一评价模式进行考核的。现在，越来越多的人认识到，绩效考核绝不是人力资源部的专有职责。人力资源部只是绩效考核的战略性推动者与设计者，并不是具体层面的执行者、设计者。我更倾向于认为，绩效考核是企业的一个高端决策问题，应该由CEO亲自主导的一项工作，而企业所有的岗位都负有不同的责任。
企业老总：绩效管理的支持者和推动者；
HR经理：绩效管理的组织者和咨询专家；
直线经理：绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部；
员工：绩效管理的主人，拥有并产生绩效。
目标一般以KPI作为考核工具，做加法，弹性大，正向激励性强。标准一般以CPI作为考核工具，做减法为主，弹性小，反向压力性强。要将高价值的工作目标化，做目标管理。将低价值或基础性的工作标准化，明确规范与具体要求，做检视管理。将所有工作、所有要求都绩效化，就是一种绩效主义。只看结果，不关注过程，也是一种绩效主义。绩效考核并不能解决企业管理中的所有问题，对于员工心态，要通过企业文化、团队管理来解决。对于基础性工作，要通过流程构建、制度规范来解决。绩效考核涉及目标管理、利益分配，与员工息息相关。只有得到员工认同、参与的绩效方案，最后才能促进员工努力达到目标，共享效益成果。员工参与的程度越深，对绩效考核的认同度就会越高。利益分配越合理、越透明、越公平，员工的积极性就会越强。日本经营大师稻盛和夫曾说：当一个员工回答“好的，我知道了”，那他能达成30%的目标。当员工回答“我会尽力的”，他能达成50%的目标。当员工说“这是我的事业，我一定全力以赴”，他能达成90%的目标。物质激励固然重要、不可取代，但企业绝对不能只依赖物质驱动。如果企业的激励只剩下钱，有时再多的钱也不够。如果缺乏绩效文化的支撑，再好的考核工具也会黯然失色。比如360考核，可以全方位地反馈上司、下属、内部客户、外部客户的评价，通过客户价值的评价，非常客观地衡量员工的综合表现与贡献。但是，如果内部员工之间钩心斗角、心术不正、相互排挤、拉帮结派，360考核将会沦为打击报复、关系关照的工具。
经典小故事：有人找到一颗有个小斑点的大珍珠，他想若能去掉这个小斑点，它就是世界上最珍贵的无价之宝。于是他削去了珍珠的表层，但斑点仍在，他又削掉两层，以为斑点肯定可以去掉了，殊不知斑点仍然存在，他不断地削掉一层又一层，直到最后，斑点没有了，但珍珠也不存在了。绩效考核就是这颗有斑点的珍珠，虽然并不完美，但极富价值。我们也不要试图让它完美起来，物极必反，得不偿失。绩效考核就像发展的企业一样，每一天都在优化，每一天都在进步。而绩效考核的工具与激励模型，虽然在企业某一个发展时期发挥了作用，在下一个经营周期，可能逐渐失去原来的价值，要通过优化、改进才能继续发挥功效。 
